《战略对决》是我国著名战略专家唐东方"发培谈除赶干见展战略四部曲"之一。《战略对决》是唐东方及其咨询团队十余年企业战略理论研究和一百余家企业战略来自咨询实践的结360百科晶。

• 书名 战略选择
• 作者 唐东方
• 出版社 中国经济出版社
• 出版时间 2012年7月1日
• 页数 322 页

书籍概述

　　《战略对决》与《战略选择》《战略规划三部曲》办环宜直令《战略绩效管理》四部著作，系统地阐述了发展战略思想、理论与方法论，开创了发展战图思略理论体系，被业界称为唐东方的"发展战略四部曲"，与著名战略学家迈克尔·波特的"竞争战略三部曲"(即:《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》)相贵触确服历媲美。

　　《战略对决》通过5对知名企业的发展战略以及它们之间的战略对决介绍，为企业制定战略和作出战略决策提来自供借鉴。

　　苏美争霸:苏 宁VS国美

　　比吉较量:比亚迪360百科VS吉利

　　美格说困升便收到饭儿结女比武:美 的VS格力

　　五茅竞跑:五粮液VS茅台

　　百裕论剑:百 丽VS裕元

主要内容

　　发展才是硬道理，企业战略就是要系统解决企业的发展问题。本书从5个行业中精心挑选了5对最具代表性、快速发展的公司，对其各自的概况、业绩、发展阶帝化前影段和战略进行分析，并充给看线兵增刻分展示了每对公司之间的颠峰战略对决。通过研究，我们发现，企业的成功来自于正确的战略，但正确的战略可以有多种选择和多种模式。

　　本书可作为企业家、董事、企业中高层管理者、战略研究者、大学教师以及工商管理硕士战略学习与应用的读本，有助于帮助提主干分慢总升战略思考、战略分析和战略决策能力。

作者简介

　　唐东方:著名战略专家断根念植鸡领策各，发展战略框架创建人，东方战略咨询机构首席顾问，东方战略研究中心研究员，畅销书作家。

　　唐东方创建的发展战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。发展战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。现东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。

　　唐东方及其团队曾为柳工、中国来自人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西360百科斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。 唐东方的代表作有:《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》，被称器为"战略四部曲"，与率导立世皮波特"战略三部曲"相医其儿突春距媲美。

　　唐东方的主讲课程有:《企业战略》《如何制定企业战略》《房胡火下官持洋下加何阶战略选择--企业快速发展的秘诀》《战略实施与绩效岁款误凯理配厂厚管理》《战略决策思想、方法与技巧》《总裁战略推二制定实战特训营》等等。

书籍目录

　　第1章 战略对决

　　战略的最终目的是为了解决企业解决发告坚式周台脱阳展问题，而不是刻意去打败竞争对手。通过与竞争对手的战略对决，可以帮助企业明确发展战略，通过愿景、战略目标、业务战略和职能战略，指明企业长远发展方向，确定企业发展目标，并指出企业未来发展点，并明确企业相应的发展能力，最终帮助企业实现快速、健康、可持续发展。

　　一、战略对决:决定企业生存发展

　　二、又巴严发展战略框架:战略对决之道

　　三、关于企业战略对决的研究

　　第2章 苏美争霸:苏宁VS国美

　　苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，在发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对手，而是凭借他们最犀利的武器--全国快速扩张战跟优练室防证垂超略，都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。

　　第1节 苏宁:扩张战略

　　一、苏宁概况

　　二、苏宁经营业绩

　　三、苏宁的发展阶段

　　四、苏宁战略

　　五、苏宁战略点评

　　第2节 国美:扩张费新刘川独每战略

　　一、国美概况

　　二、国美经营业绩

　　三、国美发展阶段

　　四、国美战略

　　五、国美战略点评

　　第3节 苏美争霸:苏宁VS国美

　　一、愿景争霸

　　二、战略目标争霸

　　三、业务战略争霸

　　四、职能战略争霸

　　五、苏美争霸点评

　　第3章 美格比武:美的VS格力

　　美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的"家电帝国"，而格力吧夫多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来，美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世界限营行找受济空调业销售第一的宝满甚同久式初易座。

　　第1节 美的:多元化战略

　　一、美名整的概况

　　二、美的经营业绩

　　三、美的发展阶段

　　因海苗免重余措欢线迅四、美的战略

　　五、美的战略点评

　　第2节 格力:专业化战朝跑略

　　一、格力概况

　　二、格力经营业绩

　　格已松取脚银美卫讲段三、格力的发展阶段

　　四、格力战略

　　五、格力战略点评

　　第3节 美格比武:美的VS格力

　　一、愿景比武

　　二、战略目标比武

　　三、业务战略比武

　　四、职能战略比武

　　五、美格比武点评

　　第4章 比吉较量:比亚迪VS吉利

　　比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比亚迪用的是其贯用的"袋鼠"战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。

　　第1节 比亚迪:"袋鼠"战略

　　一、比亚迪概况

　　二、比亚迪经营业绩

　　三、比亚迪发展阶段

　　四、比亚迪战略

　　五、比亚迪战略点评

　　第2节 吉利:"转型"战略

　　一、吉利概况

　　二、吉利经营业绩

　　三、吉利发展阶段

　　四、吉利战略

　　五、吉利战略点评

　　第3节 比吉较量:比亚迪VS吉利

　　一、愿景较量

　　二、战略目标较量

　　三、业务战略较量

　　四、职能战略较量

　　五、比吉较量点评

　　第5章 五茅竞跑:五粮液VS茅台

　　五粮液和茅台都是中国历史留下的宝贵品牌财富，是中国最稀缺的品牌之一。在1990年代以来，他们纷纷进行了战略调整，进行了一场竞跑，在这场竞跑中，他们谁都没有落下，双双实现了快速的发展，获得了巨大的成功。五粮液成功的法宝，是采取了高中低多品牌相结合的多品牌战略，茅台成功的武器，是高举高打的高品牌战略。

　　第1节 五粮液:多品牌战略

　　一、五粮液集团概况

　　二、五粮液经营业绩

　　三、五粮液的发展阶段

　　四、五粮液战略

　　五、五粮液战略点评

　　第2节 茅台:高品牌战略

　　一、茅台概况

　　二、茅台经营业绩

　　三、茅台的发展阶段

　　四、茅台战略

　　五、茅台战略点评

　　第3节 五茅竞跑:五粮液VS茅台

　　一、愿景竞跑

　　二、战略目标竞跑

　　三、业务战略竞跑

　　四、职能战略竞跑

　　五、五茅竞跑点评

　　第6章 百裕论剑:百丽VS裕元

　　20年前，百丽和裕元都是为品牌鞋企业提供产品制造加工服务的小型制鞋企业。然而，具有一定发展基础之后，两者论剑，百丽选择了发展渠道战略，百丽选择了大制造战略。通过20多年的发展，他们从众多的小型企业脱颖而出，百丽成为中国国内第一、全球第二大鞋业经营连锁集团，裕元成为全球最大的品牌运动鞋、便服鞋制造商，双方都取得了巨大的成功。10多年后，双方再次论剑，百丽走延续渠道战略走大渠道战略，而裕元却走百丽曾走的老路发展渠道战略。

　　第1节 百丽:渠道战略

　　一、百丽概况

　　二、百丽经营业绩

　　三、百丽发展阶段

　　四、百丽战略

　　五、百丽战略点评

　　第2节 裕元:大制造战略

　　一、裕元概况

　　二、裕元经营业绩

　　三、裕元集团发展阶段

　　四、裕元战略

　　五、裕元集团战略点评

　　第3节 百裕论剑:百丽VS裕元

　　一、愿景论剑

　　二、战略目标论剑

　　三、业务战略论剑

　　四、职能战略论剑

　　五、百裕论剑点评