财务危机管理是指组织或个人在财务来自运作过程中通过危机监督、危机预控、危机决策和危机处理等手段，达到避免和减少危机产生的危害，直至将危机转化为机会的过程。

• 中文名 财务危机管理

定义

　　财务危机管理是指组织或个人在财务运作过程中通过危机监督、危机预控、危机决策和危机处理等手段，达到避免和减少危机产生的危害，直至将危机转化为机会的过程。

职能

　　财务危机管理有两房至着怀环证款点征大基本职能，即事前的预防职能候和事后的处理职能。

财务危机管理的事前的预防

　　主要从以下两个方面进行:一是通过加强企业内控制度的建设来提高自身适应外部环境变化、抵御风险、防范财务危机的能力;二是经常做分析、诊断，加强危机预警，及时发现财务危机的征兆，以便及时采取措施

　　(1)建立健全企业内控制度预防财务危机的发生

　　完善的内部控制，对于防范财务危机的发生有着重要的意义。

　　(2)建立健全财务预警体系预防财务危机的发生

　　财务危机并非一来自朝一夕形成，而是有一个较长的潜360百科伏期，因此，有必要建立财务预警系统，在财务危机的萌芽状态预先发出危机警报，使管理层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产境地。

　　财协大术千居菜最兵投功务危机预警通常是依据财务数据构建一个模型，以这种模型来完成对财务危机的预测和报警。

财务危机管理的事后的处理

　　(1)财务危机处理预案是指企业为防止财务危机全面爆发和减少危机带来的损失，事先制定宪容守兰端真的危机应对和处理方案。

　　(2)财务损苏毛头活危机沟通是化解风险、争取机会的过程，是财务危机处理的关键。财觉务危机沟通主要通过媒体发布与对话、谈判协商、组织协领附眼期娘故分茶调等具体方式，梳理、调节、缓和孔吸源差或化解以财务关系为主要内容的各种关系，以达到化解危机、转危为安的目的。

内容

　　财务危机的"事后"处置尽管重要，对财务危机的管理仍然需要从"事前"预防、力求避免。一般来说，对财务危机的管理至少涉及以下几个方面。

合理的经营战略和债务结构

　　经验研究表明，企业财务危机的主要原因是管理的不善。企业的发展战略应当随着市场和企业外部环境的变化而不断调整。而一旦方向确定以指会绿审需走后，就应当对公司业务范围和经营品种作出明确的界定。不应在不熟悉的业务领域活固年持请除让展大量地从事投资、经营或交易活动。对熟悉的领域，原则上缩志红逐坐划兵带胞死龙不必绝对禁止积极的经营战略，但这种经营带来的风险必须是可控的:一方面可能带来盈利;另一方面如果失误，必须有足够的资金准备。

　　公司的财务管理应当着眼于整个资产结构和债务陆结构的调整和优化，着眼于大笔现金流量的匹配。资产结构和债务结构的协调是现金流量匹配的前提。只要抓住资产与负债总体结构方面的协调，再抓住大笔现金流量的匹配，山养告儿钢一般就不会发生长期性质的财务困言轮器轮特钟题菜农量刻难。

恰当的现金流量规划

　　现金流量规划是经理人配置村思立振决酒明倒修公司资源的重要内容和防范财务风险的基本手段。在市场竞争日益激烈的今天，企业追求收益的强烈愿望与客观环境对资产流动性的来自强烈要求，使两者之间的矛盾更加突出。

　　企业的经营战略以获利为目标，通常包括更高的经营规模、市场占用率和新的投资项目等内容，这些战略的实施需以更多现金流出为前提，一旦现金360百科短缺，其发展规划无疑就成了"无源之水"。因而，企业规划与战略都必须以现金流量预算为轴心，把握未来现金流量的平衡，以现金流量规划作为其他规划调整的重要依据，威尤其是对资本性支出应该"量入为出，量力而行"章护的基本原则。即使公司的发展与扩张采用了负债经营，负债经营的规模也应该以未来现金流量为底线。维持经营也罢，扩充发展也罢，现金流量规划是关键制约因素。

财务危机的预测和跑介故号发参罗亚级监测

　　对财务危机的预测通常是以存量为基础的和"粗线条的"居门派全。比如，使用多群组判别分析积虽变等统计方法对各种财务比率，包括流动比率、债务杠杆比率和盈利率等指标进行同行业比较和长期跟踪，可以对本企业财务危机可能性的大小作出判断。当然，这种预测并不是对危机事件本身的预测，而是对危机发还毛材生可能性大小的预测。这种方法常常可以在危机发生之前的一两年作出预警。

　　对危机的监测应当是实时的，以现金流量为基础的。有无对风险的实时监测，采用什么程度的风险监测系统，是公司客户、投资者以及市场评价公司信誉的重要依据。比如在国际银行业首先开发使用，受到巴塞尔委员会肯定和推广的VaR方法就是一种先进的风险监测系统。VaR方法虽然侧重于金融性企业的交易业务，但使用这种方法可以计算不同种类和不同地区业务的总体风险，因而在原则上也适用于一般工商企业。最后，把各种可能的"情景故首固程缩"加入到现金流分础龙棉技使线批做求析中去，就可以进行所谓"Worstcase"的后果分析。比如，在经济回落时期，企业利润和现金流入可能降低的幅度有多大?随着取德整个状促临专需产出的削减，企业相应雨地减少预期费用的幅度有多大?需要多长时间来将流动资产变现?变卖固定资产需要多长时间?这些固定资产的销路如何?如果整个行业不景气，这些固贵侵响定资产在最差情况下转手价值是多少?通过上述结果，就可以了解企业对财务危机的承受能力。

建立财务危机应急预案

　　财务危机对策方案的建立与完善，标志着企业内部控制管理体系是否完备和成熟。每一个企业都应当建立明确的、便于操作的财务危机应急预案，避免事前无计划、事后手忙脚乱的现象。应急预案的内容可能随着企业经营范围的不同而有所侧重，但一般应当包括处置财务危机的目标与原则(包括最高目标和最低目标，也可以是目标的序列);与债权人的谈判策略;专家和组织;应急资金的来源;削减现金支出和变卖资产的次序;以及授权、操作和决策的程序等事项。

保持良好的信誉和企业形象

　　企业应当让债权人了解自己的诚信和竞争力，在日常经营中与之建立良好的信誉关系，以便共同迎接企业面临的机会与挑战，共同克服短期的困难。运营状况再好的企业，意外的事件发生时也需要临时地向银行借款，而企业和银行都不一定能预计到这些计划外借款的确切时间和数量。现实中的情况往往是，银行愿意向"不缺钱"的企业贷款。因此，同银行保持良好的信誉关系是明智的。当企业不需要借钱时，应当让银行了解自己的财务情况和现金流状况，以为自己今后的借款建立基础。一旦真正需要借款，便有可能按正常的条件借到所需数量的款项。

企业的所有制和组织结构

　　企业的所有制形式对其所承担的风险是有影响的。对于有限责任公司来说，股东对公司的债务只承担有限责任，即仅限于自己的出资数额。相反，合伙制企业和单一业主制企业的债权人不仅拥有对企业资产的追索权，而且拥有对企业所有者个人财产的追索权，单一业主所有制或合伙制企业的所有者是承担无限责任的。

　　小型企业由于资本水平较低而被认为具有较大的风险。但是，小型有限公司的债权人可以要求公司的主要股东对公司的债务提供个人担保。这样，对于债权人来说，有限责任公司就像单一业主所有或合伙制企业一样。实行个人担保虽然可以免费地为小企业提高信用级别，但将根本性地改变担保人的法律地位。如果公司经营状况恶化，就可能为担保人带来极为严重的后果。

　　企业集团的组织结构对于提高企业偿付能力和信用水平可以具有很大帮助。在大型企业集团，往往是各个分公司分别计划自己的固定资产投资，而融资则是从整个集团的角度来安排。由于融资成本与债权人所承担的风险正相关，这种方式利用了集团的信誉，可以部分地减少债权人的风险，因而降低了融资成本。这时，是整个集团的资产(而不是其中一个分公司的资产)在为分公司的债务提供担保。当然，这也就要求总公司对集团的总体风险负责并加以控制。

构建原则

　　财务危机管理机制并不是孤立存在的，而是一个完整的程序化体系，它包括危机意识、预警机制、组织机制和危机处理四个方面的内容。

完整性原则

　　财务危机管理包含了危机的预控、监督、决策和处理四个方面。这四个方面是财务危机管理机制的有机组成部分，缺一不可，同时还要保证各个方面的协调与统一。

及时性原则

　　财务危机从产生到扩大，其速度非常快，时间拖延得越长，企业的损失就越大。因此要在危机警报发出后的第一时间迅速做出反应，及时采取防范措施。

组织性原则

　　从管理学的角度看，任何一项管理活动的实施者都是个人或组织。财务危机管理同样需要实施者，笔者建议在财务危机管理体系中建立相应的组织机构作为顺利达成财务危机管理目标的保障。

有效性原则

　　应根据不同的财务危机采取不同的危机处理方法，这些方法应当能够帮助企业转危为安。

维度观

　　财务危机管理的维度是指管理危机的视角和角度。财务危机管理维度观认为，危机管理的维度主要有三个方面:时间维、策略维、制度维。

时间维

　　依不同时间阶段企业进入隐性和显性危机管理状态。正常状态下企业处于隐性危机管理状态，在财务危机爆发时，企业处于显性危机管理状态。而目前企业的危机管理往往是指显性危机管理部分，显然，这样的危机管理是不完整的。

策略维

　　基于财务危机诱因和传导机制所做出的危机管理策略选择。根据不同的危机处理方法，我们将策略划分为中止策略、隔离策略、清除策略和利用策略。中止策略是指中止导致财务危机的相关行为和活动;隔离策略是对部分财务危机或者诱因实施隔离，避免损失的进一步扩大;清除策略是指清除财务危机的行为及带来的后果;利用策略是假借财务危机诱因的名义，创造某些财务危机管理的契机。

制度维

　　为企业的动态危机管理提供有效的制度保证。从层次角度来看，企业制度又可以分成:高层决策、中层管理和信息系统、基层运营层和企业文化层四个层面。四种不同层面的制度和机制，分别为不同层面的财务危机管理提供制度保障。

​架构

　　财务危机管理的核心是建立一套程序化的财务危机管理体系。其架构包括以下几个方面:危机意识、预警机制、组织机构和处理方法。

强烈的危机意识

　　企业要在战略高度上建立强烈的危机意识和先进的危机理念，并将之深深植根于企业文化之中，使得企业上下均能铭记于心。很多知名国际大企业都有很强的危机意识，譬如海尔的"永远战战兢兢，永远如履薄冰"，华为的"生于忧患，死于安乐"，微软的"离破产只有十个月"，足以让所有的企业震惊。

有效的预警机制

　　有效的预警机制能够及时发现企业危机的征兆和迹象，并将危机消灭于萌芽之中。它是企业管理危机的核心。形成有效的预防机制主要包括以下几个方面:其一，建立灵敏的预警指标体系，包括定量的和定性的预警指标体系;其二，建立预警指标的统计分析制度，并实行定期检查和随机报告相结合;其三，及时判断和识别危机信号，及早采取预防措施。

专门的组织机构

　　企业要组建专门的组织机构。负责人应该由企业最高领导担任，成员应该包括各部门的负责人以及有关部门的基层管理人员。唯有如此，才能够在危急时刻统一部署、有效协调和良好沟通。该机构的职权是预防、发现和处理危机，确保企业的安全运转和稳定发展。

正确的处理方法

　　"没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理"，"每一次危机的本身即包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子"。有了预警机制和专门的组织机构，还是不够的，还需要正确的处理方法。由于存在诸多不确定因素，企业面临的环境也是不确定的，所以企业财务危机也不可能百分百地预防和避免。一旦危机意外的发生，一套正确的处理方法就显得尤其重要，它能够尽量减少损失，尽快化解危机，甚至将危机转化为机遇。